Forsvaret - Vision, mål og strategi

29-07-2009

I 2005 blev det ved et politisk forlig vedtaget, at Forsvarets tre materielkommandoer i henholdsvis Søværnet, Flyvevåbnet og Hæren skulle lægges sammen. En sådan sammenlægning har betydning for en lang række områder og forgrener sig dybt ned i et hav af funktioner bl.a. på logistikområdet.

Efter sammenlægningen af de tre værn har FDD (Forsvarets Depot og Distribution) nu et forholdsvis nyetableret hoveddepot på ca. 24.000 m2 i Skrydstrup med 150 medarbejdere, 16 udleverende depoter fordelt over hele landet, syv bemandede ammunitionsdepoter, ét munderingsdepot i Hjørring, tre lagerhoteller i hhv. Korsør, Holstebro og Hillerød samt en drivmiddelsektion og et distributionsnet. FDD råder over i alt 460 medarbejdere. Foruden ammunition distribuerer og opbevarer FDD forsyninger i form af udrustning, materiel og våben, samt reservedele, medicin og brændstof.

Krudt, kugler og Lean

Effektivitet er ikke bare et smart buzzword, når det drejer sig om at få logistikken til at fungere på én af Danmarks største arbejdspladser. Det er ganske enkelt en nødvendighed, når Forsvaret skal have forsyninger indkøbt, pakket og distribueret til operative enheder over hele landet.

“En så stor sammenlægning, som vi gennemgik, foregår aldrig helt uden gnidninger, og de største udfordringer i forbindelse med sammenlægningen var forskellene mellem de tre værn. FDD skulle derfor redefinere og udvikle en ny samlet virksomhedskultur. Dernæst havde vi et stort problem med hensyn til ekspeditionshastigheden, som var alt for langsom,” indleder Oberst Jens Kofoed, som er chef for Forsvarets Depot og Distribution. “FDD fik mange klager - især pga. for lange leveringstider. Derfor satte vi som ét af vores mål at nå en maksimal tidsgrænse på 48 timer pr. ordrebehandling. Det er nu bragt ned. Derudover råder FDD over ca. 300.000 varenumre og har over de seneste år haft en stor opgave med at sanere og reducere FDD-beholdninger.”

Det overordnede mål med sammenlægningen, som blev påbegyndt i 2005 og forventes afsluttet i 2009, var effektivisering. Og som Jens Kofoed forklarer, var indgangsvinklen at opdele processen med sammenlægningen i forskellige faser. “Første fase var at tilpasse organisation, faciliteter og bemanding. Parallelt hermed handlede det herefter om at opstille FDD vision, mål og strategi samt en række indsatsområder.

Dertil kom, at vi skulle i gang med at effektivisere interne forretningsgange og procedurer generelt. For eksempel var der stor forskel på, hvordan medarbejderne fra hvert værn havde vænnet sig til at arbejde. Nogle brugte et skærmbillede i ERP-systemet SAP, mens andre brugte nogle andre billeder. Her var vi nødt til at træffe en ledelsesmæssig beslutning, så alle nu bruger samme – og færrest mulige – skærmbilleder. Desuden blev der foretaget nogle nødvendige ændringer af den fysiske indretning af lagrene. Der blev bl.a. udviklet et nyt layout til indlevering og udlevering, så flowet blev mere logisk opbygget, og så blev der også taget højde for fremtidig brug af AGV’ere (Automated Guided Vehicle),” fortæller Jens Kofoed. “Næste fase drejer sig specifikt om indkøb, ligesom vi stadig mangler at kigge nærmere på transporten af ammunition og brændstof samt distributionen af medicin.

Foranalyse resulterede i indførelse af lean

En foranalyse foretaget af Langebæk Logistik i december 2007 viste, at der var basis for at indføre et egentligt Lean-program i FDD for at understøtte de forskellige arbejder inden for tilpasningen. I samarbejde med Langebæk Logistik blev denne proces startet op i slutningen af 2007 i tæt samarbejde med ledelse og medarbejdere. Det første, der skulle på plads, var en beskrivelse af FDD’s fremtidige vision, mål og strategi. Herefter begyndte den egentlige indførelse af Lean. Først på hoveddepotet og sidenhen på de andre sektionsområder i FDD.

Ved gennemgang af hoveddepotet blev det bl.a. konstateret, at varemodtagelsen ikke fungerede optimalt og forlængede sagsbehandlingen unødvendigt. Hvis en vare ved modtagelsen var defekt eller behæftet med fejl, gik medarbejderen, som modtog varen, i gang med at undersøge, hvilken fejl der var tale om, og hvornår og hvordan fejlen var opstået. Derefter skulle der udfærdiges en rapport med henblik på eventuel erstatning. Proceduren betød, at hele flowet i varemodtagelsen gik i stå. Det er nu ændret, så man i dag har indført et såkaldt trouble shooter area, hvor en defekt vare straks bliver sat til side ved modtagelsen. Dermed kan modtagelsesflowet fortsætte uden afbrydelser i en såkaldt fast lane. Detektivarbejdet med problemvarerne håndteres herefter af særskilt udpegede medarbejdere.

Skepsis i opstartsfasen

“Fast lane og trouble shooter area et blot nogle af de ændringer, vi har gennemført. Men der er mange andre områder, hvor Langebæk har været en støtte og inspiration for at udvikle vores procedurer og forretningsgange. Også indretningsmæssigt har vi kigget de eksisterende forhold grundigt igennem og ændret på indretningen, så der er kommet et mere logisk flow fra modtagelse, til varen igen skal ud fra depotet,” siger Jens Kofoed og forklarer, at da processen først var sat i gang, og medarbejderne fik en fornemmelse af, hvordan det fik indflydelse på deres eget og andres arbejde, blev de ekstra motiverede for at komme med forslag til forandringer. Mange af de ændringer, der i dag er gennemført, er medarbejdernes egne forslag.

“Det har absolut været en positiv oplevelse at se, hvordan medarbejderne er blevet motiveret undervejs i forløbet og selv har taget ansvar for processen. Et eksempel på en medarbejdergenereret ændring er Point of Contact eller ‘ét nummer ind’, som vi har valgt at kalde den. Tidligere kunne man ringe til samtlige medarbejdere på lageret, og nogle medarbejdere følte derfor, at de hele tiden blev forstyrret af indgående opkald. Nu har vi kun ét indgående telefonnummer og én person til at tage sig af alle opkald. Vedkommende prioriterer så opgaver og forespørgsler og stiller opkaldende videre til den kollega, der er ledig. Det giver et langt mere effektivt workflow,” fortæller Jens Kofoed.

Forsvarets medarbejdere, hvoraf størstedelen har været ansat i mange år, har været igennem en del forandringsprocesser i forbindelse med skiftende regeringer og nye ledelser. Det har betydet, at det ikke er alle forandringer, der er blevet fulgt lige effektivt til dørs. Som Jens Kofoed forklarer, mødte projektet derfor også en del modstand i opstartsfasen, men her kunne han og resten af FDD trække på Langebæk Logistiks erfaringer fra lignende projekter, hvor medarbejderinddragelse og deraf følgende ejerskabsfornemmelse for projektet også har spillet en stor rolle.

“Mange medarbejdere kunne ikke se idéen med at udvikle på ting, der alligevel ville være tilbage ved status quo efter et par måneder, ligesom de havde oplevet det tidligere. Derfor handlede det i høj grad om at sælge budskabet på den rigtige måde. Efterhånden som de oplevede, at tingene rent faktisk blev ændret, og at ændringerne havde en positiv effekt på deres egen arbejdsdag, blev de motiveret for selv at bidrage til forbedringerne.”

Motiverede medarbejdere

Forsvaret ligner på mange områder andre virksomheder. ‘Kunderne’ kræver hurtig service, processer skal optimeres, og omkostninger skal holdes nede. Men på andre områder ligner Forsvaret ikke noget, man møder andre stede i erhvervslivet.

“For eksempel har vi en ammunitions- og en brændstofsektion, der kræver helt specielle hensyn, hvad angår håndtering og sikkerhed. De ansatte i disse sektioner har en særlig uddannelse, og der er særlige forholdsregler, der skal tages hensyn til, før man ændrer procedurer og arbejdsrutiner. Derfor har vi valgt at tage fat på disse områder i 2009 som sidste led i effektiviseringsprojektet. Det betyder, at hele Lean-processen og uddannelsen vil være gennemført ved udgangen af 2009. Men reelt er Lean jo en proces, der aldrig ender. Forholdene forandrer sig hele tiden, og der vil altid opstå steder, hvor der kan optimeres. Det handler fremadrettet om at motivere de involverede, så alle tænker Lean ind i deres hverdag,” afslutter Jens Kofoed. Derfor har vi også fra februar 2009 fået ansat en Lean-konsulent, så vi kan holde fast i og fortsat udvikle efter principperne.

Læs også:

Artiklen Forankring af forandring »

Forsvaret strømliner logistikken på Erhvervsbladet.dk den 03-03-09

Fra synåle til pansrede mandskabsvogne - case i pdf-format august 2007

‹‹ ‹‹