Forankring af forandring med lean

29-07-2009

“Alle ønsker udvikling, men ingen ønsker forandring…” (citat Søren Kierkegaard). Vi har en tilbøjelighed til at gøre tingene på den måde, vi er vant til og trygge ved.

Men med den rigtige indgangsvinkel til forandringsprocessen kan resultatet blive en rigtig succesoplevelse også for medarbejderne.

Formålet med at indføre Lean er at skabe en ny måde at arbejde på. Det der først og fremmest kendetegner Lean er indførelsen af en forbedrings- og forandringskultur i virksomheden. Forbedringer skal både indføres på kort og langt sigt. Det afgørende for succes er, at forandringen accepteres og rodfæstes i organisationen - også kaldet forankring.

Forandringer er af det onde. Det ligger dybt i de fleste mennesker. Jo ældre vi bliver, og jo længere uddannelser vi har, des sværere får vi dog ved at indrømme det, for undervejs i livet og gennem uddannelsen har vi jo lært, at der skal forandringer til for at skabe udvikling, forbedring og innovation. Alligevel modarbejder vi forandringen, når den rammer vores egen hverdag - medmindre vi kan se og mærke formålet med forandringen fra begyndelsen. Her spiller ledelsen i virksomheden en uhyre vigtig rolle. Men endnu vigtigere er det, at medarbejderne deltager i hele forandringsprocessen fra idé gennem planlægning til gennemførelse. Det er her forandringen forankres.

Når der går sport i Lean

Når Lean bliver implementer i en virksomhed er det vigtigt, at ledelsen går forrest og viser vejen. Ledelsen skal være synlig og motivere medarbejderne til at fremsætte forbedringsforslag. Der skal populært sagt gå sport i det, og ledelsen skal støtte op om at få forbedringsforslagen gennemført hurtigt muligt. Dermed viser ledelsen sin vilje til at ville Lean – og dermed til at give medarbejderne ejerskab. Nogle kunne foranlediges til at tro, at medarbejder fremover nu skal bestemme det hele. Det er ikke formålet med Lean – idéen med Lean er i fællesskab at skabe nye metoder og forbedringer, der sikrer virksomhedens fremtid.

Gennem Lean-processen beskrives vision, mål og strategi på en operationel måde, så alle får indsigt i, hvad der er vigtigt, og hvad der skal være fokus på. Synliggørelsen af processer og mål gør det nemmere for medarbejderne at se ny forbedringsforslag, fordi medarbejder i højere grad end tidligere kan se helheden i de processer, der frembringer virksomhedens varer og tjenesteydelser. Kort sagt – forskellen mellem at synes man hugger en sten eller at føle, at man bygger en katedral! Og der går sport i at nå lidt længere og blive lidt bedre for hver gang. Det er langt lettere at acceptere o g gennemføre en forbedring, man selv eller en kollega har foreslået, og som man kan se meningen med.

I øvrigt er det i virkeligheden medarbejderne, der ved mest om, hvordan processerne bør foregå.

Medarbejderambassadører

For at holde fast i Lean-processen og sikre, at den bliver forankret i organisationen, skal der udpeges ambassadører for de enkelte teams blandt medarbejderne. Ambassadørernes rolle skal netop være at motivere deres kolleger og gøre processen synlig for dem. Et af succeskriterierne er at rekruttere medarbejdere, der brænder for processen.

Hvad så med mellemledernes rolle – kommer de ikke i klemme i Lean? Det er vigtigt at få afklaret hvilke roller og ansvar Lean ambassadørerne har i relation til mellemlederne. Langebæks erfaring er, at bliver det grebet rigtig an, er det en win-win situation for alle parter. Mellemlederne vil opleve, at de får frigjort tid til andre opgaver, der tidligere blev udskudt f.eks. medarbejderudvikling, egen kompetenceudvikling og initiering af forandringsprojekter.

En anden vigtig del af forankringsprocessen er at følge op på de mål som ledelse og medarbejdere sammen har opstillet. Til dette formål anvendes målstyringstavler, i Lean-sprog Kaizen-tavler. Det der gør Kaizen-tavler effektive er, at målene konstant er synlige for alle, og at der følges op ugentligt. Dermed kan teamet løbende iværksætte korrigerende handlinger ved manglende opnåelse af resultater..

Lean og forandring – ’forankringsledelse’

Vores erfaring er, at Lean virker. Den klassiske metode, hvor ledelsen udtænker og beskriver forandringen og den deraf efterfølgende ’udfordrende’ proces med at få medarbejderne overbevist om, at den nye metoder er bedre, er særdeles opslidende og ufrugtbar. Med Lean-metoden er der ikke behov for at overbevise medarbejderne. Nej, medarbejderne er overbevist på forhånd, eftersom det er de metoder, medarbejderne selv har været med til at udvikle, de skal indføre.

Lean giver medarbejderne ejerskab

De første forsøg på at inddrage medarbejderne i forandringsprocesserne blev foretaget med indførelse af ”den lærende organisation” tilbage i midt 1990erne. Erfaringen med den lærende organisation var, at det var særdeles vanskeligt at inddrage medarbejderne i processen. Forklaringen kan ses i bagklogskabens klare lys – der var en klar fornemmelse hvad processen skulle føre til, men rationalet bag beslutningen var ledelsens, ikke medarbejdernes. Men med Lean-konceptet blev der skabt et andet grundlag for at gennemføre forandringer og optimering af processerne på inden for produktion, lager og administration.

Lean giver medarbejderne ejerskab og grad sikrer forankring.

Jesper Frederiksen, Langebæk Logistik

Læs også artiklen Forsvaret - effektivitet en nødvendighed »

‹‹ ‹‹